外包服务

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  外包(Outsourcing)也称资源外包、资源外取、外源化。就是企业做自己最能干的事情(扬己所长),把其它的工作外包给能做好这些事情的专业组织(避己之短)。外包业是新近兴起的一个行业,它给企业带来了新的活力。

  业务外包就是企业根据自身的需要将运营工作中的某一项或是所有项外包出去,由专业的组织或机构进行运作,以减少人力投入、减少企业投资、降低成本,实现效率最大化。实行外包服务,可以解决企业由于自身团队或资源配置不足等相关事项带来的难题。企业可以得到更加专业、流程更加完善的外包服务,享受人才、推广宣传、采购、出租转让等批量服务呈现的丰硕成果,大大节省企业投入渠道 、扩大开支进程中的人力、时间和金钱成本。

  外包帮助企业或组织更加专注于核心业务。外包合作伙伴为您带来知识,增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时,为其降低运营成本、改善产品的整体质量。

  根据外包协会进行的一项研究显示,外包使企业、政府节省9%以上的成本,而能力与质量则上升了15%。 公司能够获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。外包解放了公司的财务资本使之用于可取得最大利润回报的活动。 外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。

  企业在管理系统实施过程中,把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司,这样能大量节省成本,有利于高效管理。

  举例来说,一个生产企业,如果为了原材料及产品运输而组织一个车队,在两个方面其成本会大大增加:

  2、因管理不善,运输环节严重影响生产和销售环节的工作,从而导致生产和销售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运输企业,则可以大幅度降低上述成本。

  市场竞争的加剧,使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此,外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。美国著名的管理学者杜洛克曾预言:在十年至十五年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。

  如:经济不景气时,企业会裁掉一些非核心业务的部门,这往往是不得已而为之,负面影响很大,团队的稳定、额外支出等,但如果一开始这些非核心业务就是外包给专业的组织去做,那么损失一定会减少到最小。

  据IDC统计,1998年全球外包服务方面的开支为990亿美元。IDC估计,到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元,此时期全球外包服务市场的复合年增长率为12.2%,亚太地区则为15.1%。

  尽管2001年全球市场低迷,但中国市IT服务市场却是一枝独秀,增长率高达46.3%,IDC预测,到2006年,中国IT服务市场规模可望超越103亿美元,2001~2006年年复合增长率为53%。

  IDC表示,中国IT服务市场以常规服务,包括系统集成、硬件支持、安装及客户应用软件管理为主。较为高端的服务项目,如咨询、外包等服务项目有发展潜力。

  外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型:境内外包和离岸外包。境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家,因而外包工作在国内完成。离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家,外包工作跨国完成。由于劳动力成本的差异,外包商通常来自劳动力成本较高的国家,如美国、西欧和日本,外包供应商则来自劳动力成本较低的国家,如印度、菲律宾和中国。

  虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性,但它们差别很大。境内外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本规模经济、重价值增值甚于成本减少;离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性,利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸外包时,成本是决定性的因素,技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。

  通常外包的业务内容,主要包括信息技术,其次是人力资源、采购、物流、仓库管理工程管理、财务和会计。

  在印度的IT离岸外包市场的中心,据称至少80%的全球外包业务都去了印度。其它外包目的地则遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲,包括中国、菲律宾、俄罗斯、墨西哥、新加坡、爱尔兰、北爱尔兰、以色列、南非、东欧和巴基斯坦等。这些国家的排序比较模糊,因为每个国家都有其自身的优势和缺陷。

  根据McKinsey的调查,印度是迄今为止最受离岸外包业务青睐的地区,这主要得益于其在成本和质量上的综合优势。爱尔兰和以色列可以提供良好的基础设施和多语言人才,但费用过高。有些国家则是质量和成本之外的因素较为突出。例如,中国可以提供较低成本和有特殊技能的软件专业人才,以完成那些文档已丢失的项目。与印度相比,中国的竞争优势在于劳动力成本,但在质量上远远落后。

  就是企业在聚力自身核心竞争力的同时,将全部或部分的采购业务活动外包给专业采购服务供应商,专业采购供应商可以通过自身更具专业的分析和市场信息捕捉能力,来辅助企业管理人员进行总体成本控制。降低采购环节在企业运作中的成本支出。

  采购外包由于涉及到中小企业的利益,大部份中小企业目前不愿意将采购业务外包给其它的第三方采购机构。这给采购外包业的发展增大了不少的难度。采购外包有利于企业更加专注于自身的核心业务。专业的事交给专业的人做。采购外包对中小企业来说,可以降低采购成本,减少人员投入,减少固定投资,降低采购风险,提高采购效率。对于中小企业来讲,采购外包是最佳降低成本的方式。

  目前我国许多企业正在不断的进行探索,以期寻找到新的采购外包的模式,如四川安瑞科将采购外包和联合采购相结合,已经走出了一条全新的道路。

  采购外包的特点是:具有并行的作业分布模式;在组织结构上,实行采购外包的企业,由于采购业务的精简而具有更大的应变性;以信息技术为依托实现外部资源的整合;采购外包可以使企业专注于核心竞争力的发展。

  采购外包既可以获得更低采购成本、更高采购效率的专业化服务,从总体上降低企业采购运作方式,提高采购运营效率,又可以将自己的全部智能和资源专注于核心采购业务,在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。企业实施采购外包的优势主要体现为:

  1、加速采购业务重构。企业业务流程重构需要花费很多的时间,获得效益也要花很长的时间,而外包是企业业务流程重构的重要策略.可以帮助企业快速解决采购业务方面的重构问题。对实行采购外包的企业来讲,不仅做到现有企业核心采购能力和外包供应商核心能力的整合,更重要的还要做到如何巩固和提升自己的核心采购能力。企业如果忽视了本身核心采购能力的培育.那么实施“外包”采购只是培养潜在的竞争对手,而自己则失去未来的发展机会。

  2、利用企业的外部资源。如果企业没有有效完成采购业务所需的资源,企业可将采购业务外包。企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析,确认在长期情况下这种外包是否对企业有利,由此决定是否应该采取采购外包策略。企业在集中资源于自身核心采购业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足,从而变得更具竞争优势,增强自身的核心竞争力。

  3、分担采购风险。企业可以通过外向资源配置分散由经济、市场和财务等因素产生的风险。企业本身的采购资源、能力是有限的,通过资源外向配置,与外部的“外包”供应商共同分担风险,企业可以变得更有柔性,更能适应变化的外部环境。

  4、降低成本。据有关研究表明.那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业,其物料获得成本平均降幅达10%一25%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30%。

  PSP之所以能够如此大幅度降低采购成本,主要是因为他们具有丰富的产品采购经验和市场专业知识、成熟的采购流程和持有众多客户聚集起来的采购量。

  5、可以减少企业投资,降低固定资产资本结构中的比例,有利于优化企业的资本结构。

  专业的事交给专业的人做,采购不是中小企业的核心业务,但会涉及到中小企业的采购利益。目前我国采购采购服务行业,只是处于起步阶段,许多的企业正在进行不断的探索。类似做采购外包服务的企业如四川安瑞科等。

  IT外包服务流程随着IT技术和管理思想的不断成熟和发展,IT外包(Outsourcing)的概念逐渐在企业的视野占据一席之地。2000年IT外包市场超过1000亿,而发展到今天,可外包IT活动的范围正在不断扩展。显然IT外包不仅是九十年代出现的一闪而过的趋势,而是已经成为很多公共和私人组织所采取的必然选择。

  20世纪九十年代管理哲学领域发生了一个重要的变化:为了提高市场渗透力并增强竞争力,组织开始将重点集中于自己的核心业务。为了有效的竞争,企业应该关注:什么是自己做的最好的,以及什么可以增加自身价值。最明显的例子就是大量的软件公司在保留软件的设计、规划、营销功能的同时,将编码(coding)工作转移给海外(offshore)的发展中国家尤其是印度、中国(台湾)等地的公司。

  最初,外包需要对核心能力概念的理解。核心能力是企业可以真正将自身区别于其他竞争者的能力,也是企业赖以获得成功的能力。在客户看来,核心能力也是给组织提供清晰领导地位的能力。关于外包有很多鲜活而生动的例子,比如二十一世纪初的爱立信公司,当时作为全球第三大手机生产商,在经历一系列业务阵痛后,决定将手机制造业务外包,保留产品设计、营销等功能作为自己的核心业务。时至今日,爱立信公司又通过和SONY合作等手段,重新确立了自己的市场地位。

  其他所有的活动都是“非核心”的,经理人可以思考:自己的公司在进行这些活动时是否是“出类拔萃”的?如果不是,公司就开始研究怎样外包这些业务可以使公司能够以更低的成本,为客户提供更大的价值。

  人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管(办)理,但托管人员仍隶属于委托企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务,以及需要的人事服务项目。

  它是策略地利用外界资源,将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。 这包括二个方面内容: 一是策略地利用,即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包,而不是与代加工性质一样的外包; 二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成,这依赖于专业人力资源机构的快速发展及其专业化。 从这个概念出发,实施人力资源外包有二个前提。 一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点,这使人力资源外包成为可能; 二是人力资源专业服务机构的发展,为人力资源外包提供必要的外部条件。

  外包服务份额外包允许公司将注意力集中于更广阔的业务问题,同时掌握外部专家所提供的运作细节。对很多公司,外包的关键原因仅仅是,有一些“如何来做的(how to do)”的问题耗费了管理层大量的资源和精力,一旦将这些问题外包给外部专家,管理的效率和成本都大大改善。

  通过专业化的特性,外包供应商导入扩展的资源来满足客户的需求。组织与这样的供应商合作,就获得了这些先进的技术、工具和能力的使用效益;企业甚至可以获得更多结构化的方法、流程和文档,和最重要的竞争优势。

  外包通常是更强大的管理工具——BPR——的一项副产品。在与外部企业合作的过程中,外包使企业可以快速认识到流程重组的预期收益。

  与企业在IT方面投资相关联的有无数的风险。当公司采取外包时,就自然会更灵活、更动态并且更好的使自己改变以满足外部变动机会的需要。

  多组织面临可用资源限制问题。外包允许资源从非核心能力向提供更大回报的核心活动转移。

  外包服务需要特定开发或者修改的应用常常会在短时期需要大量的人力资源。于是组织需要在短期内使资源突然上升和下降,这显然成本高昂。此时,外包是最好的选择。例如,Y2K问题,以及公司平台转换的问题。

  外包的最重要的策略因素是减少和控制运作成本。外包供应商低成本结构的使用是外包的显著短期收益。在外包的有关调查中,公司通过外包平均获得了9%的成本削减。

  外包减少了投资资本金于非核心业务领域的需求,这使资本金在核心领域更可用。另一方面,由于不需要就非核心领域的投资显示回报率,外包也提高财务绩效的表现。

  外包包括了资产从客户向供应商的转移。现有操作中使用的器材、设备、交通工具和特许权等都具有价值,在出售给供应商的过程中必然创造了现金流。

  公司外包可能是因为组织内部缺少特定资源。比如,如果组织正在扩展其运作,尤其是在新的地理领域,相比较从底部逐步培育业务能力,外包是更可行和重要的选择。

  金融IT外包服务有这样的例子。深圳发展银行继新一代综合业务系统投产之后,宣布将采用外包的方式接受灾难备援服务,随后与高阳万国公司签约,该合约持续10年,总额约3亿元人民币。国内中小型商业银行有灾难备援等系统运营外包服务的需求,但却没有必要自建灾备中心。将这项业务外包,从战略而言,可以提高对银行核心业务关注度,使用国际最新技术,分担风险;从策略而言,灾难备份和恢复非经常业务,外包可以降低成本,同时取得外部的可用资源。

  中国云计算中心外包已经有了数十年的历史,但几年来这项业务如同空气传播的病毒一样在企业IT部门内部蔓延。这里举数年前根据PC Week Executive和信息管理协会进行的一项调查为例,以显示IT外包发展的总体趋势。调查显示,管理领域已经很少有IT经理会对IT外包进行对抗。调查同时显示,大约3/4的公司在一项或者更多的IT项目上进行了外包——这项数字显然会持续上升。只有大约8%的IT经理声称既不会外包也不会研究这种可能性。

  外包的一项重要原因是为了通过引入高技术的开发者来充实IT队伍。在次数上,PC和网络维护比主机和遗留系统的外包更多。

  负责外包的高层IT经理,以及外包供应商,正在竭尽全力寻求新的合作方法来提高效果。正如EDS前技术规划总监Mike Bauer所说:“人们对外包的兴趣已经从成本抑制和成本削减转移到业务增长和增加市场份额。”

  在充分挖掘出自己的核心能力之后,企业在考虑是否做出外包选择时,首先应该考虑的是战略因素。将非核心业务委托给外部提供商,是否可以增强企业完成战略目标的能力?是否可以帮助企业的管理层和业务层集中注意力?是否可以帮助企业达至长期的战略规划?只有这样,才能做出正确和果断的外包决策和供应商选择。

  随着,省质监局机关服务中心紧紧围绕后勤工作“管理科学化、保障法制化、服务社会化”的发展方向,不断完善制度、加强管理、提高服务,积极探索加强机关餐厅管理的有效途径,职工餐厅管理初见成效,实现了“领导满意、职工受益、餐厅经营管理创效益”的多赢局面。

  为适应全省经济快速发展的需要,2004年,省质监局对在肥的省、市两级技术机构进行全面整合,投资3亿元在包河工业区建设安徽省质量技术监督检测中心。中心园区占地167亩,总建筑面积11万㎡,涵盖5个国家级质检中心、7个省级院所、9个省级质检中心和26个重点实验室,总体规模和技术水平在全国处于领先地位。2008年中心全面建成投入使用,入园职工800余人,中心远离市区,工作日绝大部分员工需要在单位至少就餐1次。据测算,工作日每天有300人在中心吃早餐,600人在中心吃午餐。如何做好职工后勤服务特别是餐饮服务工作,是摆在机关服务中心决策者面前的一道崭新课题。早在职工餐厅设计之初,省局领导为了关心职工生活,改善就餐环境,就提出了打破了传统的饮食管理模式,走餐厅与酒店相结合的道路,要求机关服务中心创立全新的餐饮服务模式,实行企业化管理、酒店化服务、大众化消费的饮食服务机制。为保证省局要求落到实处,在餐厅筹建阶段,机关服务中心组织人员到兄弟单位进行实地考察学习,取众家之长。先后到省委机关食堂、省地税局、省财政厅机关食堂、黄山大厦等十余家单位考察学习。通过考察,开阔了视野和发展思路,学到了兄弟单位先进的经营管理经验,为职工餐厅规划设计提供了很好的借鉴作用。建成后的职工餐厅如何运行管理?机关服务中心经过认真分析,认为走餐饮服务社会化发展道路是克服传统机关后勤体制弊端,推动机关事务工作从自我封闭、自我服务的模式中解放出来,走后勤服务产业化、专业化和集约化发展道路的重要举措。通过市场竞争,引进优质服务企业,实现管办分离,将“养人搞服务”为转型为“花钱买服务”,机关服务中心把主要精力用于管理和监督,不仅能够提升服务效率和服务质量,同时节约了成本支出。通过公开招标的方式,严格审核、综合评价报名单位的经济实力、专业能力和资信水平,在6家报名单位中确定了由省一级资质的黄山大厦金色王朝酒店经营公司负责质检园区职工餐厅的经营服务工作。

  在质检中心职工餐厅一楼有600个餐位,为员工提供早、中、晚三餐主食。早餐每份3元,品种有包子、蛋糕、杂粮、豆浆、稀饭等;中餐每份6元,品种有三素、一荤、一汤;晚餐主要提供馒头、包子、蛋糕、熟食等外卖。二楼有一个面积500㎡的宴会厅和12个特色包厢,主要承担局机关及各直属单位的会议、培训及对待工作,同时开展对外经营。餐厅各种设施设备配套齐全,省局投资200万元一次性集中购置燃油灶、蒸饭箱、烘烤箱、微波炉、豆浆机、榨汁机、消毒柜、电冰箱、脱排油烟机以及餐桌椅、空调、电视机等配套设施,满足职工就餐需求,营造舒适的环境。消毒设备效果可靠,标识清楚;防“四害”设施完备,措施有效。服务中心为每位职工免费办理就餐一卡通,定期将职工餐费充值到职工个人账户,职工就餐全部凭卡消费,避免了现金消费的繁琐和不便,大大提高了就餐的效率,受到广大职工的欢迎。两年多来的实践,职工餐厅以温馨的环境、可口的饭菜、热情的服务,赢得了广大就餐职工的赞誉,成为省局机关后勤改革创新的一大亮点

  众所周知,印度的外包服务业是全世界的有名的。美国很多企业都将其产品(特别是软件产品)委托给印度企业制作,也有些企业直接在印度开设以服务外包为主业的分公司或相关机构,本剧描述的便是后一种情况。

  的印度文化产生碰撞时所带来的「笑料」和「喜剧元素」。「中美新特小产品公司」(Mid America Novelties)是一家专门生产放屁坐垫(人坐上去时会发出类似放屁的声音)、泡沫塑料手指和熏肉钱包等新、奇、特产品的全资美国公司,他们的电话推销中心被「外包」给了印度。Todd Dempsy(Ben Rappaport扮演)原本有希望当这家公司的经理,他也的确当上了经理。不过……他被董事会调到人生地不熟的印度去管理那家电话推销中心。

  倍受打击的Todd发现,他的「悲剧」还远不止如此--他的这些印度员工对美国产品和美国文化一窍不通。要想让他们熟悉生产线,进而提高销售业绩,他必须手把手地给他们上「速成班」。Todd感觉这些印度人很「奇怪」,这些印度人同样感觉Todd很「奇怪」--毕竟他是一个外国人嘛!要想取得同事们的信任,Todd还必须花费些心思来学习印度、了解印度。这可不是件容易的差事!

  Rizwan Manji、Sacha Dhawan、Rebecca Hazlewood、Parvesh Cheena、Anisha Nagarajan将扮演Todd手下的销售团队。

  这部剧集看起来很像是「印度版」的《爆笑办公室》(The Office)吗?没错,打造这部剧集的正是美版《爆笑办公室》的制片人Ken Kwapis。

  根据“高等教育纪事报”和P3-Edu会议发起的一项对249名大学校长、教务长和首席财务官的调查,绝大多数(83%)大学领导表示他们的学校与私营公司的合作关系正在加强

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